【格讯】6月博士说 | 硬核时代如何打造硬核能力
硬核时代已经到来。
处在硬核时代，个人、组织、企业都要打造各自的核心竞争力，且这一核心竞争力要足够“硬核”。技术、创新、内核锻造、抗衡，是发展的硬道理也是必经阶段。
诚如科创板的推出，不再要求企业满足既定数量的营收和利润，而在于考核企业的硬核能力是否足够强大，支撑其在全国、全世界的市场中站稳脚跟并厚积薄发，最终赢得一席之地，这是国家的战略导向。
在咨询行业，咨询同仁都曾经经历过三个阶段：第一阶段，代理欧美产品，如ISO认证。这类产品并不能完全适应中国本土，也就很难在中国生根，这样的拿来主义并没有经历很长时间便消失了；第二阶段，融合。这一阶段被称之为“土枪洋枪组合”，即融合本土咨询与国外咨询模式。打个比方，中国本土民营企业家中没有经营管理方面科班学习经历的管理者，他们带上小米加步枪开始打“游击”，并且凭借准确的判断和可敬的勇气，最终驱退了美式武器；第三阶段，创新。大量的新的商业体，新模式产生，这些新兴模式的产生，是以往任何阶段都不曾出现的，对于发达的欧美国家更是如此，因此，拿来主义不再适用。唯一的出路便是创新。如，数字化咨询即是对企业数字化转型的过程当中面临的问题进行咨询的一种方式。这种情况下，企业需要发挥 “云海战略”。
01 硬核时代-云海战略
云海战略中，新商业领袖与混合资本由量到质的变化推动企业在寻找战略突破口的过程中经历了由红海-蓝海-黑海-云海的转变。现代社会甚至大大缩短了由蓝海向红海的转化时间。原因在于，生态未形成时，模仿变得很容易。
黑海战略中的核心要素是黑科技的产生与发展。如滴滴公司的模式并不复杂，但有一定时间的保护周期，那么这一周期过去后，滴滴该如何存在？或许是无人驾驶技术，或许是其他。但不可否认，全球云技术、大数据的出现与发展，都将成为一次新的颠覆。
新的颠覆在哪里产生？答案是云端。云服务器及其相关技术是这一阶段的硬核技术。云服务器之下，每部手机即为一个终端，云海战略也会升级为战略级的突破口，中国的领先与超越或许在这一阶段可以完全实现。
02 企业的主要矛盾
供给侧短板与客户需求升级
十九大之后，人们对美好生活的追求更甚，要求更高，消费升级，这样，供给侧短板日益凸显。产品和服务创新无法升级时，会变成我们的痛点。对于咨询行业，同样面临产品升级与创新的问题，对原有产品的深耕，对新产品的创新研发，包括内延创新（产品创新）、外延创新（产业创新）。
技术团队缺失与客户价值创新升级
当前，创新性价值要求越来越高，而技术团队的缺失，一方面是生态的因素，一方面是积累的不足。这两方面的矛盾如果不引起重视会导致企业陷入恶性循环。
综合成本增长与跨界竞争态势的
过去20-30年间，消费水平的提高，个人生活品质的提高导致综合成本大幅增长，同时，在今年疫情过后税收降低，但营收也大幅降低，竞争变得更激烈，并没有减缓趋势，除原本的竞争因素外，也新加入了许多其他领域的竞争对手。这也叫做，跨界竞争。
03 “硬核能力”打造策略
“转型型”硬核发展
分为内转型与外转型。值得注意的是，不一定寻求完全的外转型，这种转型难度大，在内转型下，国家有大量针对企业技术（注意是硬核技术）创新的补贴，企业的转型空间非常大。
“共生型”硬核联动
产业链之间要形成共识，单靠个人力量无法形成联动。企业与企业共生，整合能力很重要，如果可以共同打造成一个生态圈，这无形之中已然成为企业牢不可破的“硬核”。
“植入型”硬核创新
换个说法，是技术转化。国内除华为类的拥有一定应用技术能力外的企业，另外的一类上游技术培养基地，是科学家技术。只有高端研究能力而无法转化的技术只能称之为研发成果，而当前技术的产业化应用，远远不够。如厦门地区生物医药产业链，工程中心的作用便在于此。而企业进行植入型硬核创新的关键在于突破，创造新生态。可以与大学联合开发，或者形成自己的研发中心。
“战略型”硬核培养
战略型的应用和培养是为下一个战略周期做准备。对于博格，硬核时代一定是专注于硬核能力的培养。硬核能力是个人、组织、企业、产业都必备的能力，这也是一个趋势性和现实性的问题。
